Guía práctica para combinar productos y servicios

La idea en pocas palabras

– En tiempos económicos difíciles, las empresas necesitan nuevas formas de innovar e impulsar los ingresos. Combinando un producto con un servicio, o viceversa, las empresas pueden mejorar sus resultados finales y superiores. Sin embargo, para que una oferta híbrida tenga éxito, los directivos deben saber cuál de las cuatro combinaciones posibles es la más adecuada.

– Una combinación «flexible» de producto y servicio permite a los compradores personalizar su compra. Una combinación «tranquila» ofrece lo mejor del producto y del servicio. Un paquete «multibeneficio» ofrece a los clientes un número creciente de características o beneficios adicionales. Un paquete «único» se centra en la comodidad de la compra.

– Cuatro reglas ayudan a los directivos a descubrir qué combinación híbrida tiene más probabilidades de éxito para su empresa.

Aquí hay una historia con moraleja: En 2004, cuando el proveedor de vídeo online Akimbo decidió combinar un descodificador con un servicio de descarga de películas, parecía la oferta perfecta. El producto y el servicio estaban inextricablemente unidos: uno no tenía valor sin el otro. Las ventas del DVR generarían un flujo de ingresos constante gracias a las cuotas de suscripción, y los clientes que quisieran la comodidad de descargar vídeos tendrían que invertir en el hardware. Pero la empresa tropezó cuando fijó el precio del componente menos valorado del paquete, el descodificador, en unos elevados 199 dólares, sin entender que el verdadero potencial de beneficios estaba en el servicio de descarga. Las cosas se torcieron cuando la empresa cobró a los usuarios por su servicio de películas. Los programas no eran de gran calidad y los clientes se resentían al tener que pagar por ellos además de lo que ya habían pagado por la caja de alto precio. La oferta fracasó y la empresa quebró en 2008.

En la actualidad, muchas empresas intentan combinar productos con servicios en un esfuerzo por aumentar los ingresos y equilibrar los flujos de caja. Las soluciones híbridas -productos y servicios combinados en ofertas innovadoras- pueden ayudar a las empresas a atraer a nuevos clientes y aumentar la demanda entre los existentes al proporcionar un valor superior. Este tipo de ofertas son habituales: pensemos en Apple (el producto iPod combinado con el servicio iTunes) y en Xerox (fotocopiadoras e impresoras combinadas con servicios de mantenimiento o asistencia al cliente). Para estas y muchas otras empresas, las soluciones híbridas han estimulado el crecimiento o han ayudado a revertir el descenso de la cuota de mercado o de los beneficios.

Aunque la promesa de las ofertas combinadas es grande, es fácil equivocarse. El problema es que demasiadas empresas, que esperan alcanzar el anillo de bronce, no piensan exactamente en cómo estructurar, comercializar y vender sus ofertas combinadas. En los últimos tres años, hemos analizado más de 100 soluciones híbridas ganadoras de una variedad de empresas de empresa a empresa y de empresa a consumidor. Nuestra investigación muestra que la mayoría de ellas tropiezan en uno o más de los cuatro aspectos siguientes: falta de diferenciación; falta de escalabilidad; falta de evaluación adecuada de los mercados y los precios; y falta de inversión en la marca.

Antes de examinar estos factores, consideremos los tipos comunes de ofertas híbridas.

Ofertas híbridas comunes

Dos características subyacentes determinan cómo los clientes valorarán y utilizarán una oferta. La primera es la complementariedad, es decir, el grado en que el valor para el cliente aumenta cuando el producto y el servicio se utilizan conjuntamente. El iPod y iTunes, por ejemplo, son muy complementarios. El otro es la independencia. Algunos productos y servicios son muy dependientes (un cliente no puede obtener ningún valor de una radio por satélite XM sin suscribirse al servicio de comunicación por satélite XM) y, por tanto, deben ir juntos. Otros productos y servicios son relativamente independientes: Una fotocopiadora funcionará tanto si el cliente adquiere un contrato de servicio como si no. Los productos y servicios que son muy independientes se venden tradicionalmente por separado.

Cuando se examinan los productos y servicios a través de la lente de la complementariedad y la independencia, surgen los siguientes tipos de ofertas híbridas.

Asociación flexible.

Este tipo es el más adecuado para productos y servicios complejos que abordan problemas espinosos de los clientes. Los productos y servicios en sí son muy independientes (los clientes podrían comprarlos fácilmente por separado), pero también son muy complementarios (su valor puede aumentar considerablemente si se combinan de forma flexible). Por ejemplo, Oracle on Demand. Conocido principalmente por sus productos de software de bases de datos empaquetados, Oracle también ofrece un servicio de consultoría y gestión para la personalización del producto que permite a las empresas obtener el máximo valor de sus inversiones en Oracle. Este híbrido ha impulsado el crecimiento de Oracle: Los ingresos del componente de servicios de Oracle on Demand crecieron un 75% entre 2006 y 2008, y los servicios representan ahora cerca del 20% de los ingresos totales de Oracle.

Peace-of-mind bundle.

Este tipo atrae a los clientes que buscan la seguridad de que están recibiendo una oferta completa, la mejor de su clase. A pesar de la escasa complementariedad y la gran independencia entre el producto y el servicio, las empresas pueden aprovechar una marca de producto fuerte para atraer a los clientes hacia un servicio que, de otro modo, sería indiferenciado, o viceversa.

Por ejemplo, los ascensores. Normalmente, el propietario de un edificio o un contratista compra un ascensor a una empresa y luego contrata a una empresa de servicios para que se encargue del mantenimiento. Al combinar equipos de ascensores de alta calidad con un servicio premium, Otis se ha diferenciado poderosamente de sus competidores, que suelen ser fuertes en un área o en la otra, pero no en ambas. Los clientes que conocen a Otis como líder en la fabricación de ascensores se sienten cómodos en manos de su organización de servicio. Otis atribuye el 90% de sus más de 1.000 millones de dólares de beneficios operativos anuales entre 2002 y 2008 a la incorporación del componente de servicio.

Paquete de beneficios múltiples.

Aquí, los productos y servicios suelen ser inseparables. Como el híbrido ya es altamente complementario y dependiente, el beneficio para el cliente, y para la cuenta de resultados de la empresa, proviene de ofertas añadidas a la básica. Por ejemplo, el producto de TiVo (el grabador de vídeo digital) es inútil sin su servicio. TiVo diferencia su oferta y gana dinero a través de servicios complementarios que permiten a los usuarios transmitir desde YouTube, grabar en alta definición, descargar música, ver películas a la carta, etc. Al menos una docena de competidores han introducido híbridos de DVR y suscripción; hasta ahora, TiVo ha mantenido su posición ofreciendo una pizarra de servicios más atractiva. En el ejercicio fiscal que finalizó en 2008, cerca del 83% de los 273 millones de dólares de ingresos de TiVo procedieron de los servicios.

Un paquete único.

Esta combinación no aporta un valor adicional en sí misma, sino que los clientes se sienten atraídos por la fiabilidad del servicio y la comodidad de la compra. Aunque los productos y servicios son mínimamente complementarios e independientes, las empresas aumentan su cuota de cartera simplemente haciendo que los productos o servicios estén disponibles en el punto de venta. Regis Corporation, una empresa de cuidado del cabello de 2.600 millones de dólares, posee más de 13.000 salones de belleza en todo el mundo, entre ellos Sassoon, Supercuts y Mastercuts, donde vende productos de belleza y cuidado del cabello. Es posible que la experiencia de servicio de los clientes no mejore mucho con la compra de estos productos, pero los clientes valoran la comodidad y las recomendaciones de sus estilistas.

Desarrollar su oferta

Desarrollar soluciones híbridas puede ser complicado porque varias combinaciones pueden tener potencial. Es más probable que una oferta híbrida produzca rendimientos sostenibles si se puede aumentar la dependencia entre el producto y el servicio y si la oferta es escalable. Al evaluar las opciones, las empresas deben tener en cuenta cuatro reglas relacionadas con la diferenciación, la escalabilidad, el precio y la marca.

Regla 1: Buscar puntos de diferenciación en los mercados de productos y servicios.

El primer paso para pensar en una oferta híbrida es examinar cuidadosamente las barreras de entrada en su mercado objetivo. Considere las siguientes preguntas:

¿Cuál es el grado de mercantilización? Si su producto está muy comercializado, busque una forma de aumentar su valor mediante la adición de un servicio de alta calidad, o viceversa. (Xerox, por ejemplo, se dio cuenta de que competir sólo con equipos era cada vez más difícil, ya que competidores como Canon y Ricoh empezaban a fabricar copiadoras e impresoras comparables a un coste mucho menor. Aprovechando su profundo conocimiento en la resolución de los problemas de los clientes relacionados con los documentos, Xerox lanzó en 2007 un servicio de consultoría que ayuda a los clientes a publicar documentos, gestionar los presupuestos de documentación y asegurar la información importante.

¿Es complejo el problema del cliente? Las soluciones híbridas que abordan problemas difíciles tienen probabilidades de crear una ventaja sostenible, no sólo porque son difíciles de imitar por los competidores, sino también porque aumentan los costes de cambio. Si el problema al que se enfrenta el cliente es complejo, considere un paquete flexible que ofrezca una solución personalizada. Aunque empresas como EMC, HP y Dell ofrecen potentes dispositivos de almacenamiento, IBM se ha hecho un hueco con su servicio personalizado de red de área de almacenamiento (SAN), que permite a los clientes conectarse a redes locales de almacenes de datos.

¿Se puede mejorar la calidad del servicio? Mientras que el rendimiento de un producto puede no variar mucho, el servicio humano puede ser muy desigual. Pruebe a emparejar un producto de consumo con un servicio fiable, consistente y de calidad para diferenciar mejor su oferta. Si tiene una marca de producto de confianza, el componente de servicio no probado se beneficiará del «efecto halo». Empresas como Apple, Xerox e IBM han aprovechado -y mejorado- la credibilidad de la marca combinando equipos de servicio altamente capacitados con ofertas de productos.

Si tiene una marca de producto de confianza, el componente de servicio no probado se beneficiará del «efecto halo».

Regla 2: Alcance del servicio y escala del producto.

Una solución híbrida mejorará la cuota de mercado y la rentabilidad sólo si es escalable. Cuando Gillette saca una nueva maquinilla de afeitar, alcanza la escala mediante la producción y distribución en masa. Pero las maquinillas de afeitar son productos sencillos; las soluciones más complejas para los clientes requieren servicios combinados que son difíciles de escalar. Las empresas inteligentes encuentran formas de crear economías de alcance; por ejemplo, se pueden prestar diferentes servicios en el mismo lugar con un coste global bajo. Regis ha ampliado y dimensionado con éxito tanto sus productos como sus servicios. Al ofrecer servicios como cortes de pelo, tratamientos faciales y masajes de cabeza y cuello en sus locales, ha repartido sus costes fijos de prestación de servicios y adquisición de clientes. Al mismo tiempo, consigue economías de escala para los productos gracias a la centralización de las compras y la producción. El margen bruto medio de Regis en productos de peluquería y belleza (alrededor del 49%) supera al de los servicios (alrededor del 42%). En 2007, cerca del 30% de los beneficios de Regis procedían de los productos, frente al 25% del año anterior.

Al pensar en la escala y el alcance, hágase las siguientes preguntas:

¿Qué se puede centralizar? Los servicios intensivos en personas tienen que ser muy productivos si se quiere ganar dinero. Piense en cómo poner varios servicios en un solo lugar. También puede ampliar el alcance de la prestación de servicios proporcionando servicios remotos o en línea administrados de forma centralizada (ventas, mantenimiento, instalación y soporte técnico, por ejemplo). Si los servicios no pueden prestarse desde una ubicación central, considere la posibilidad de ofrecer a los empleados un plan de compensación variable que les recompense en función del volumen de ventas.

¿Se puede digitalizar el servicio? Para mejorar la escalabilidad, busque opciones para poner los componentes en línea y así reducir el coste unitario total de la oferta. Utilice Internet para reforzar el vínculo entre el producto y el servicio. GE Healthcare, por ejemplo, asocia su software de bajo coste AssetPlus, basado en la web, con sus costosos equipos de diagnóstico por imagen y dispositivos biomédicos. AssetPlus permite al cliente (normalmente un hospital) seguir y gestionar los inventarios de los equipos y dispositivos médicos de GE, programar el mantenimiento y cumplir los requisitos reglamentarios en línea. GE lo utiliza para acceder a los datos del cliente y ofrecer asistencia técnica, acortando así los tiempos de respuesta del servicio y aumentando la eficiencia. Una vez que los clientes empiezan a utilizar el servicio y a beneficiarse de él, sus costes de cambio de equipo aumentan. En la actualidad, el componente de servicio constituye aproximadamente el 37% de los ingresos de GE Healthcare.

Regla 3: Evaluar el potencial de ingresos y beneficios de varios híbridos.

Una vez que haya explorado diferentes combinaciones de bienes y servicios, analice cuidadosamente los mercados para cada una de ellas. Considere las siguientes preguntas:

¿Qué mitad de la oferta tiene el mayor potencial de ganancias? El mercado relativo y el potencial de beneficio pueden ser muy diferentes para los bienes y los servicios, dependiendo del contexto. Una forma de crear una oferta híbrida ganadora es identificar qué producto o servicio tiene el mayor potencial de beneficio y combinarlo con el producto o servicio más comprado. Por ejemplo, el mercado de la música digital o de los reproductores MP3 (productos) es enorme, pero el de la descarga de música (servicios) es aún mayor. Al comercializar la tienda iTunes junto con el iPod, Apple ha ampliado considerablemente su fuente de ingresos. Sin embargo, el margen de beneficio de la música digital es menor que el del reproductor, por lo que Apple obtiene la mayor parte de sus beneficios a través del iPod.

¿Con qué frecuencia recompran los clientes los productos o los servicios? Normalmente, los productos tienen ciclos de compra más largos que los servicios; un consumidor puede comprar un reproductor de MP3 cada tres años, pero compra películas y música con mucha más frecuencia. Si se equilibra el calendario y la magnitud de los flujos de caja del producto y del servicio, se puede mejorar la tasa de éxito de las ofertas híbridas. Apple equilibra sus flujos de caja de los clientes vendiendo nuevos y frecuentes servicios a través de iTunes (algunos de los cuales están diseñados para la próxima generación de iPods), acelerando así su próxima compra de iPod. Los proveedores de telefonía móvil también utilizan los híbridos para equilibrar el flujo de caja. Al ofrecer un híbrido que combina la mensajería de texto ilimitada con un teléfono de gama alta, los proveedores de servicios de telefonía móvil pueden adelantar el flujo de caja con un pago elevado por el producto y retrasarlo con pequeños pagos periódicos por el servicio. Las ofertas híbridas, especialmente las combinaciones de múltiples beneficios, tienen más posibilidades de éxito si se interponen entre los ciclos de compra del producto y del servicio.

¿Qué debe liderar la compra del cliente, el producto o el servicio? Especialmente en el caso de un paquete único, a menudo es mejor liderar con el producto o servicio que los clientes eligen primero. Muchos proveedores de telefonía móvil, por ejemplo, ofrecen sus servicios de telecomunicaciones y la posibilidad de elegir entre diferentes marcas de teléfonos, incluidos los suyos propios. En Estados Unidos, los clientes suelen elegir primero la marca del servicio y luego la del teléfono. Dado que su reputación se basa en el servicio, los proveedores híbridos de éxito, como AT&T y Sprint, explotan este orden de elección para vender más eficazmente sus propios teléfonos de marca.

Regla 4: invertir en la marca.

Una vez que haya identificado una oferta híbrida viable, considere la posibilidad de ponerle una marca o submarca para aprovechar el efecto halo. Prepárese para invertir en una actividad de marca que promueva el vínculo entre el producto y el servicio y mejore la credibilidad de la empresa. La inversión en marca es especialmente importante para las ofertas híbridas con un alto grado de independencia. Por ejemplo, la inversión sostenida de IBM en la creación de una marca le ha permitido entrar con éxito en el mercado del almacenamiento informático. Aunque IBM no es el líder en tecnología de almacenamiento, es una potencia mundial en servicios informáticos. Al reforzar su solución híbrida con la marca IBM, la empresa ha podido transferir los atributos positivos de fiabilidad, calidad y competencia del servicio al producto servidor y hacer que su inversión de 400 millones de dólares en esta innovación sea rentable.- –

Para que una oferta híbrida tenga éxito, las empresas deben descifrar qué productos y servicios funcionan mejor juntos y presentan las mayores ventajas. Si la mercantilización del producto o servicio es baja y el problema del cliente es complejo, un paquete flexible puede ser la oferta híbrida ideal. Si la mercantilización es alta pero el producto o servicio es escalable, opte por un paquete de tranquilidad. Si el potencial de ingresos del producto o servicio es alto, pero los ciclos de compra del producto y el servicio están muy alejados, puede optar por un paquete multibeneficio. Pero si el potencial de ingresos es bajo y usted sabe qué componentes eligen primero los clientes, diríjase a ellos en un paquete único.

A medida que las empresas miran al futuro, tendrán que prestar más atención a las ofertas híbridas si quieren aumentar sus líneas superiores e inferiores. Las ofertas híbridas atraen a nuevos clientes y mejoran la demanda entre los existentes al proporcionarles un valor superior. Permiten a las empresas impulsar sus flujos de ingresos y beneficios y mejorar la liquidez con poco riesgo. Las reglas anteriores pueden ayudarle a identificar las ofertas híbridas de éxito.

Una versión de este artículo apareció en el número de noviembre de 2009 de Harvard Business Review.

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