De la fève à la tasse : Comment Starbucks a transformé sa chaîne d’approvisionnement

Il faut une chaîne d’approvisionnement bien gérée pour qu’un barista verse une bonne tasse de café Starbucks. C’est parce que le voyage du grain à la tasse est compliqué. Le café et les autres marchandises doivent provenir du monde entier, puis être livrés avec succès aux 16 700 magasins de détail de la Starbucks Corporation, qui servent chaque semaine quelque 50 millions de clients dans 51 pays.

Mais en 2008, Starbucks n’était pas sûr que sa chaîne d’approvisionnement atteigne cet objectif. Un indice que les choses ne tournaient pas rond : les coûts opérationnels de l’entreprise augmentaient alors même que les ventes se refroidissaient. Entre octobre 2007 et octobre 2008, par exemple, les dépenses de la chaîne d’approvisionnement aux États-Unis sont passées de 750 millions de dollars US à plus de 825 millions de dollars US, alors que les ventes des magasins américains ouverts depuis au moins un an ont chuté de 10 % au cours de cette même période.

En partie, Starbucks était victime de son propre succès. Parce que l’entreprise ouvrait des magasins dans le monde entier à un rythme rapide, l’organisation de la chaîne d’approvisionnement devait se concentrer sur le suivi de cette expansion. « Nous avons connu une croissance si rapide que nous n’avons pas suffisamment réussi à mettre en place les éléments fondamentaux « , explique Peter D. Gibbons, vice-président exécutif des opérations de la chaîne d’approvisionnement mondiale. En conséquence, dit-il, « les coûts de fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement – les dépenses d’exploitation – augmentaient très fortement ».

Pour maîtriser ces dépenses et atteindre un équilibre entre coûts et performances, Starbucks devait apporter des changements importants à ses opérations. Voici un aperçu des mesures que Gibbons et ses collègues ont prises et des résultats qu’ils ont obtenus.

Objectifs de la chaîne d’approvisionnement de Starbucks

Pour transformer sa chaîne d’approvisionnement, le détaillant de café a établi trois objectifs clés :

  1. Réorganiser son organisation de la chaîne d’approvisionnement
  2. Réduire son coût pour servir les magasins et améliorer l’exécution
  3. Jeter les bases de la future capacité de la chaîne d’approvisionnement

Un plan de réorganisation
La transformation de la chaîne d’approvisionnement de Starbucks avait le soutien du plus haut niveau. En 2008, le président du conseil d’administration, le président et le chef de la direction, Howard Schultz, a confié à Gibbons, qui était alors vice-président senior des opérations de fabrication mondiales, la direction de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise. Il s’agissait d’un rôle familier pour Gibbons ; avant de rejoindre Starbucks en 2007, il avait été vice-président exécutif de la chaîne d’approvisionnement pour The Glidden Co, une filiale de ICI Americas Inc.

Les deux premières choses que Gibbons a faites à son nouveau poste ont été d’évaluer dans quelle mesure la chaîne d’approvisionnement servait les magasins, et de trouver d’où provenaient les coûts. Il a rapidement appris que moins de la moitié des livraisons des magasins arrivaient à temps. « Mon diagnostic rapide a été que nous n’accordions pas assez d’attention à la qualité de notre service aux magasins », se souvient-il. À la suite de cette évaluation, M. Gibbons a commencé à visiter les magasins de détail de Starbucks pour se rendre compte de la situation par lui-même et recueillir les commentaires des employés. « Les visites ont été effectuées pour confirmer que notre chaîne d’approvisionnement pouvait être améliorée de manière significative », explique-t-il. « Les personnes les mieux placées pour juger de la nécessité d’un changement étaient celles qui étaient en contact avec les clients. »

Une analyse des coûts a révélé des dépenses excessives pour l’externalisation ; 65 à 70 % des dépenses d’exploitation de la chaîne d’approvisionnement de Starbucks étaient liées à des accords d’externalisation pour le transport, la logistique tierce et la fabrication sous contrat. « L’externalisation avait été utilisée pour permettre à la chaîne d’approvisionnement de se développer rapidement afin de suivre les ouvertures de magasins, mais l’externalisation avait également entraîné une inflation significative des coûts », observe Gibbons.

En réponse à ces constatations, Gibbons et son équipe de direction ont conçu un plan de transformation de la chaîne d’approvisionnement en trois étapes et l’ont présenté au conseil d’administration de Starbucks. Selon ce plan, l’entreprise réorganiserait d’abord son organisation de la chaîne d’approvisionnement, en simplifiant sa structure et en définissant plus clairement les rôles fonctionnels. Ensuite, Starbucks s’attacherait à réduire le coût de la desserte de ses magasins tout en améliorant l’exécution quotidienne de sa chaîne d’approvisionnement. Une fois ces fondamentaux de la chaîne d’approvisionnement fermement sous contrôle, l’entreprise pourrait alors jeter les bases d’une meilleure capacité de la chaîne d’approvisionnement pour l’avenir.

Starbucks en chiffres

Siège social : Seattle, Washington, États-Unis
Revenus nets totaux pour l’exercice 2009 : 9,7 milliards de dollars américains
Employés : 142 000 dans le monde (en septembre 2009)
Fabrication :

  • 5 usines de torréfaction de café appartenant à la société (Nevada, Pennsylvanie, Caroline du Sud et Washington, États-Unis, et Pays-Bas)
  • 24 cofabricants (aux États-Unis, au Canada, en Europe, en Asie et en Amérique latine)
  • 1 usine de traitement du thé (Portland, Oregon, États-Unis)

Distribution :

  • 9 centres de distribution régionaux
  • 48 centres de distribution centraux
  • 6 entrepôts de « café vert »

Livraisons : 2.7 millions par an

Simplifier le complexe
La première étape du plan de transformation, la réorganisation de l’organisation de la chaîne d’approvisionnement de Starbucks, a démarré fin 2008. Selon Gibbons, il s’agissait de prendre une structure complexe et de la simplifier afin que chaque emploi relève de l’une des quatre fonctions de base de la chaîne d’approvisionnement : planifier, s’approvisionner, fabriquer et livrer. Par exemple, toute personne impliquée dans la planification – qu’il s’agisse de la planification de la production, du réapprovisionnement ou du lancement de nouveaux produits – a été placée dans le groupe de planification. Les activités d’approvisionnement ont été regroupées en deux domaines : l’approvisionnement en café et l’approvisionnement  » hors café « . (Starbucks dépense 600 millions de dollars US en café chaque année. Les achats d’autres articles, tels que les produits laitiers, les produits de boulangerie, le mobilier de magasin et les articles en papier, totalisent 2,5 milliards de dollars US par an). Toute la fabrication, qu’elle soit effectuée en interne ou par des fabricants sous contrat, a été affectée à l’unité fonctionnelle « fabrication ». Et enfin, tout le personnel travaillant dans le transport, la distribution et le service à la clientèle a été affecté au groupe « livrer ».

Après la réorganisation des fonctions de la chaîne d’approvisionnement, les différents départements ont porté leur attention sur le deuxième objectif de la transformation de la chaîne d’approvisionnement : réduire les coûts et améliorer l’efficacité. Dans le cadre de cet effort, le groupe d’approvisionnement a travaillé à l’identification des facteurs de coûts qui poussaient les prix à la hausse. « Nous avons cherché à comprendre les contrats que nous avions, les prix que nous payions et les frais d’expédition, et nous avons commencé à ventiler les articles par ingrédient plutôt que par prix d’achat », explique M. Gibbons. « Nous avons construit des modèles plus efficaces de « coûts supposés », y compris l’analyse comparative des ingrédients et des processus, ce qui a montré que nous pouvions négocier de meilleurs prix. »

Pendant ce temps, le groupe de fabrication a développé un modèle plus efficace pour livrer les grains de café à ses usines de traitement, avec l’objectif de fabriquer dans la région où le produit est vendu. Starbucks possédait déjà trois usines de café aux États-Unis, à Kent (Washington), Minden (Nevada) et York (Pennsylvanie). En 2009, l’entreprise a ajouté une quatrième usine américaine, à Columbia, en Caroline du Sud. Les avantages de cette approche sont rapidement apparus : la régionalisation de la production de café a permis à Starbucks de réduire ses coûts de transport et ses délais, explique M. Gibbons. De plus, une fois la nouvelle installation opérationnelle, toutes les usines de café américaines ont pu passer d’un fonctionnement de sept jours à cinq jours.

En plus des quatre usines de café qu’elle possède aux États-Unis, Starbucks exploite également une usine de café à Amsterdam, aux Pays-Bas, et une usine de transformation pour sa filiale Tazo Tea à Portland, dans l’Oregon. L’entreprise s’appuie également sur 24 cofabricants, la plupart en Europe, en Asie, en Amérique latine et au Canada.

Même si elle répartit sa production sur un vaste territoire, le transport, la distribution et la logistique constituent l’essentiel des dépenses d’exploitation de Starbucks, car l’entreprise expédie un grand nombre de produits différents à travers le monde. La maîtrise de cette situation représentait un défi de taille pour le groupe de la chaîne d’approvisionnement. « Qu’il s’agisse de café en provenance d’Afrique ou de marchandises en provenance de Chine, tout cela forme un seul et même système logistique global, c’est-à-dire le mouvement physique combiné de toutes les marchandises entrantes et sortantes », explique M. Gibbons. « C’est un gros problème parce qu’il y a tellement de dépenses là-dedans, et une grande partie de notre service en dépend. … Avec 70 000 à 80 000 livraisons par semaine, plus toutes les expéditions entrantes du monde entier, nous voulons gérer cette logistique dans un seul système. »

Un monde, un système logistique
La création d’un système logistique unique et mondial était importante pour Starbucks en raison de sa chaîne d’approvisionnement très éloignée. L’entreprise fait généralement venir des grains de café d’Amérique latine, d’Afrique et d’Asie aux États-Unis et en Europe dans des conteneurs maritimes. Depuis le port d’entrée, les grains « verts » (non torréfiés) sont transportés par camion vers six sites de stockage, dans une usine de torréfaction ou à proximité. Une fois les grains torréfiés et emballés, le produit fini est acheminé par camion vers les centres de distribution régionaux, dont la superficie varie de 200 000 à 300 000 pieds carrés. Starbucks exploite cinq centres de distribution régionaux aux États-Unis ; deux appartiennent à l’entreprise et les trois autres sont gérés par des sociétés de logistique tierces (3PL). Elle possède également deux centres de distribution en Europe et deux en Asie, qui sont tous gérés par des sociétés de logistique tierces. Le café n’est toutefois qu’un des nombreux produits conservés dans ces entrepôts. Ils traitent également d’autres articles requis par les points de vente de Starbucks – du mobilier au mélange pour cappuccino.

Selon leur emplacement, les magasins sont approvisionnés soit par les grands DC régionaux, soit par des entrepôts plus petits appelés centres de distribution centraux (CDC). Starbucks utilise 33 de ces CDC aux États-Unis, sept dans la région Asie/Pacifique, cinq au Canada et trois en Europe ; actuellement, tous sauf un sont exploités par des sociétés de logistique tierces. Les CDC transportent des produits laitiers, des produits de boulangerie et des articles en papier comme des gobelets et des serviettes. Ils combinent le café avec ces autres articles pour effectuer des livraisons fréquentes via des flottes de camions dédiés aux propres magasins de détail de Starbucks et aux points de vente au détail qui vendent des produits de la marque Starbucks.

Parce que les coûts de livraison et l’exécution sont étroitement liés, Gibbons et son équipe ont entrepris d’améliorer les deux. L’une de leurs premières étapes a été de dresser une carte mondiale des dépenses de transport de Starbucks – ce qui n’était pas une tâche facile, car il fallait rassembler tous les coûts de la chaîne d’approvisionnement par région et par client, explique Gibbons. Une analyse de ces dépenses a permis à Starbucks de faire le tri parmi ses transporteurs, en ne conservant que ceux qui offraient le meilleur service.

L’équipe logistique a également rencontré ses 3PL et a examiné la productivité et les taux contractuels. Pour faciliter le processus d’examen, l’équipe a créé des fiches d’évaluation hebdomadaires pour mesurer ces fournisseurs. « Il existe des paramètres de service, des paramètres de coût et des paramètres de productivité très clairs, et ceux-ci ont été convenus avec nos partenaires », note Gibbons.

Les évaluations des performances d’un 3PL sur les cartes de pointage étaient basées sur un système très simple, utilisant seulement deux chiffres : Par exemple, si un fournisseur exploitant un entrepôt ou un centre de distribution préparait un produit avec précision, il obtenait un  » 1  » pour cette activité. S’il manque ne serait-ce qu’une seule palette à une expédition, le prestataire de services logistiques reçoit la note  » 0 « . Dans le cadre de l’initiative de la carte de pointage, Starbucks a également commencé à mettre à la disposition de ses partenaires de la chaîne d’approvisionnement des données de service par magasin, voie de livraison et unité de gestion des stocks (UGS). « La carte de pointage et le rythme hebdomadaire (pour l’examen de la carte de pointage) ont assuré la transparence de la façon dont nous améliorions la base de coûts tout en maintenant l’accent sur la prise en charge de nos employés et le service à nos clients », dit Gibbons.

Bien que Starbucks dispose d’une foule de mesures pour évaluer la performance de la chaîne d’approvisionnement, elle se concentre sur quatre catégories de haut niveau pour créer une cohérence et un équilibre au sein de l’équipe de la chaîne d’approvisionnement mondiale : la sécurité des opérations, le service mesuré par la livraison à temps et les taux d’exécution des commandes, les coûts totaux de la chaîne d’approvisionnement de bout en bout et les économies de l’entreprise. Cette dernière fait référence aux économies de coûts qui proviennent de domaines extérieurs à la logistique, tels que l’approvisionnement, le marketing ou la recherche et le développement.

En entreprenant toutes ces démarches pour réduire les coûts d’exploitation et améliorer l’exécution, Gibbons dit que Starbucks posait les bases des futures capacités de la chaîne d’approvisionnement.  » Nous disons aux magasins qu’il faut que les fondamentaux soient bons – les choses qui donnent confiance aux gens. … Nous n’expédions pas les choses qui ne sont pas correctes « , explique-t-il.

Gagner la confiance de l’entreprise
Depuis que Starbucks a commencé son effort de transformation de la chaîne d’approvisionnement, elle a réduit les coûts dans le monde entier sans compromettre la prestation de services. « En tant qu’entreprise, dit Gibbons, nous avons parlé publiquement de plus de 500 millions de dollars d’économies au cours des deux dernières années, et la chaîne d’approvisionnement y a largement contribué. »

Aux yeux de Gibbons, l’effort de transformation a été un succès. « Aujourd’hui, il y a beaucoup de confiance dans notre chaîne d’approvisionnement pour exécuter chaque jour, pour faire 70 000 livraisons par semaine, pour mettre de nouveaux produits sur le marché et pour gérer les transitions de produits, les introductions de nouveaux produits et les promotions », dit-il. « Il y a beaucoup de confiance dans le fait que nous nous concentrons maintenant sur le service et la qualité pour fournir ce dont nos magasins ont besoin et ce dont nos autres clients commerciaux ont besoin. »

Pour soutenir cet élan d’amélioration et assurer un futur flux de talents dans l’organisation, Starbucks a récemment lancé une initiative visant à recruter les meilleurs diplômés des programmes d’éducation de la chaîne d’approvisionnement. (Pour en savoir plus sur cette initiative, voir l’encadré  » Starbucks : La prochaine génération »). Parallèlement à son programme de recrutement, l’entreprise prévoit d’offrir une formation continue à ses employés actuels pour les aider à développer davantage leurs connaissances et leurs compétences en matière de chaîne d’approvisionnement. « Nous voulons nous assurer que nous avons des leaders d’opinion », explique M. Gibbons. Starbucks considère cette initiative comme si importante, en fait, que Gibbons consacre désormais 40 à 50 % de son temps au développement, à l’embauche et à la rétention des talents de la chaîne d’approvisionnement.

L’influx de nouvelles recrues permettra à Starbucks de rester concentré sur sa mission de chaîne d’approvisionnement, qui consiste à livrer des produits avec un haut niveau de service au coût le plus bas possible à ses magasins aux États-Unis et dans le monde entier. Comme l’observe Gibbons, « personne ne nous écoutera parler de stratégie de chaîne d’approvisionnement si nous ne sommes pas capables de fournir un service, une qualité et un coût au quotidien »

Starbucks : La nouvelle génération

Lorsque la transformation de la chaîne d’approvisionnement de Starbucks a commencé en 2008, l’entreprise a fait appel à des professionnels de l’extérieur pour soutenir son programme de réingénierie. Mais le détaillant de café adopte aujourd’hui une approche différente du recrutement. « Maintenant, nous voulons développer nos propres talents pour soutenir la croissance de notre activité, en Amérique du Nord et dans le monde, et pour soutenir la rotation normale du personnel », déclare Peter D. Gibbons, vice-président exécutif des opérations de la chaîne d’approvisionnement mondiale. « La création d’un pipeline solide à tous les niveaux fait partie de notre mission fondamentale d’amélioration du service, de réduction des coûts et de développement des talents. »

La phase initiale du programme de recrutement visera à développer l’organisation américaine, suivie d’un processus de dotation similaire pour les opérations internationales de l’entreprise. Après cela, Starbucks se concentrera sur la création d’un programme de stages dans le but de recruter des étudiants de premier cycle intéressés par une carrière dans la chaîne d’approvisionnement au sein de l’entreprise.

Pendant l’automne 2010, les cadres de Starbucks ont visité six universités pour interviewer des étudiants de premier cycle et des étudiants diplômés ayant une formation en logistique, en ingénierie et en recherche opérationnelle. Ce processus permettra de sélectionner un groupe de jeunes talents qui, à partir de juillet 2011 et pendant un nombre indéterminé d’années, seront embauchés et formés pour diriger la chaîne d’approvisionnement de Starbucks pendant peut-être les deux prochaines décennies.

L’entreprise ne prendra en considération que les 10 % supérieurs de la classe de diplômés des écoles avec lesquelles elle s’associe. Les candidats idéaux auront une exposition aux organisations Fortune 500, soit par une expérience professionnelle antérieure, soit par des stages. En outre, ils doivent faire preuve d’une expérience préalable en matière de leadership et être prêts à alterner entre des postes nationaux et internationaux.

Pour aider à améliorer les compétences et les connaissances des employés, l’entreprise a développé des programmes couvrant 30 capacités de la chaîne d’approvisionnement, ainsi que des manuels de formation pour les nouveaux employés, dit Gibbons. « Le but est de s’assurer que les plans de développement couvrent le renforcement des compétences et le développement de chaque individu », explique-t-il. L’entreprise teste également un système de formation à la chaîne d’approvisionnement qui « fournira l’essentiel de notre formation technique et ajoutera un encadrement et un mentorat formels pour compléter le processus », ajoute-t-il.

Si elle est couronnée de succès, cette stratégie aura de multiples avantages, selon Gibbons et son équipe. Elle fera de Starbucks une véritable organisation de la chaîne d’approvisionnement, tant dans le milieu universitaire que dans l’industrie. Elle assurera une transition transparente des ressources humaines au fur et à mesure que Gibbons et son équipe approcheront de la retraite. Et l’entreprise récoltera la manne intellectuelle que représentent les concepts avancés que les diplômés apportent sur le lieu de travail. Gibbons dit que Starbucks s’attend à apprendre autant de ses nouvelles recrues qu’elles apprendront de l’entreprise.

-By Mark Solomon, Editor at Large

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