Una guida pratica per combinare prodotti e servizi

L’idea in breve

– In tempi economicamente difficili, le aziende hanno bisogno di nuovi modi per innovare e guidare i ricavi. Combinando un prodotto con un servizio, o viceversa, le aziende possono migliorare le loro linee inferiori e superiori. Tuttavia, se un’offerta ibrida deve avere successo, i manager devono capire quale delle quattro combinazioni potenziali è più appropriata.

– Una combinazione “flessibile” di prodotto e servizio permette agli acquirenti di personalizzare il loro acquisto. Un bundle “tranquillo” offre il meglio della razza sia nel prodotto che nel servizio. Un bundle “multibeneficio” offre ai clienti un numero crescente di caratteristiche o benefici aggiuntivi. Un pacchetto “one-stop” si concentra sulla convenienza dello shopping.

– Quattro regole aiutano i manager a scoprire quale combinazione ibrida è più probabile che abbia successo per la loro azienda.

Ecco una storia di avvertimento: Nel 2004, quando il fornitore di video online Akimbo decise di combinare un set-top box con un servizio di download di film, sembrava l’offerta perfetta. Il prodotto e il servizio erano inestricabilmente legati: uno era inutile senza l’altro. Le vendite del DVR avrebbero guidato un flusso costante di entrate dalle quote di abbonamento, e i clienti che volevano la comodità di scaricare i video avrebbero dovuto investire nell’hardware. Ma l’azienda è inciampata quando ha fissato il prezzo del componente meno apprezzato del pacchetto, il set-top box, a 199 dollari, senza capire che il vero potenziale di profitto era nel servizio di download. Le cose sono andate male quando l’azienda ha fatto pagare agli utenti il suo servizio di film. Gli spettacoli non erano di alta qualità, e i clienti si sono risentiti di doverli pagare oltre a quello che avevano già pagato per il costo elevato della scatola. L’offerta fallì, e l’azienda fallì nel 2008.

In questi giorni, molte aziende stanno cercando di mescolare prodotti e servizi nel tentativo di aumentare le entrate e bilanciare i flussi di cassa. Le soluzioni ibride – prodotti e servizi combinati in offerte innovative – possono aiutare le aziende ad attrarre nuovi clienti e aumentare la domanda tra quelli esistenti fornendo un valore superiore. Tali offerte sono comuni, basti pensare ad Apple (il prodotto iPod combinato con il servizio iTunes) e Xerox (fotocopiatrici e stampanti in bundle con servizi di manutenzione o assistenza clienti). Per queste e molte altre aziende, le soluzioni ibride hanno stimolato la crescita o aiutato a invertire la quota di mercato o il declino dei profitti.

Mentre la promessa di offerte combinate è grande, è facile sbagliare. Il problema è che troppe aziende, aspettandosi di prendere l’anello di ottone, non pensano esattamente a come strutturare, commercializzare e vendere le loro offerte combinate. Negli ultimi tre anni, abbiamo analizzato più di 100 soluzioni ibride vincenti da una varietà di aziende business-to-business e business-to-consumer. La nostra ricerca mostra che la maggior parte di esse inciampa in uno o più di quattro modi: mancata differenziazione; mancata scalabilità; mancata valutazione dei mercati e dei prezzi in modo appropriato; e mancato investimento nel marchio.

Prima di esaminare questi fattori, consideriamo i tipi comuni di offerte ibride.

Offerte ibride comuni

Due caratteristiche di base determinano come i clienti valutano e utilizzano un’offerta. La prima è la complementarità, o il grado in cui il valore per il cliente aumenta quando il prodotto e il servizio sono usati insieme. L’iPod e iTunes, per esempio, sono altamente complementari. L’altro è l’indipendenza. Alcuni beni e servizi sono altamente dipendenti (un cliente non può trarre alcun valore da una radio XM Satellite senza abbonarsi al servizio di comunicazione XM Satellite) e quindi devono essere abbinati insieme. Altri prodotti e servizi sono relativamente indipendenti: Una fotocopiatrice funzionerà sia che il cliente acquisti o meno un contratto di servizio. Prodotti e servizi che sono altamente indipendenti sono tradizionalmente venduti separatamente.

Quando prodotti e servizi sono esaminati attraverso la lente della complementarità e dell’indipendenza, emergono i seguenti tipi di offerte ibride.

Flexible bundle.

Questo tipo è più adatto a prodotti e servizi complessi che affrontano problemi spinosi dei clienti. I prodotti e i servizi stessi sono altamente indipendenti (i clienti potrebbero facilmente acquistarli separatamente), ma sono anche altamente complementari (il loro valore può essere significativamente aumentato combinandoli in modi flessibili). Prendiamo Oracle on Demand. Conosciuta principalmente per i suoi prodotti software di database confezionati, Oracle offre anche un servizio di consulenza e gestione per la personalizzazione del prodotto che permette alle aziende di ottenere il massimo valore dai loro investimenti Oracle. L’ibrido ha stimolato la crescita di Oracle: I ricavi dalla componente di servizio di Oracle on Demand sono cresciuti del 75% dal 2006 al 2008, e i servizi ora rappresentano circa il 20% dei ricavi totali di Oracle.

Peace-of-mind bundle.

Questo tipo fa appello ai clienti che cercano la certezza di ottenere un’offerta completa, best-of-breed. Nonostante la bassa complementarità e l’alta indipendenza tra il prodotto e il servizio, le aziende possono far leva su un forte marchio di prodotto per attrarre i clienti verso un servizio altrimenti indifferenziato, o viceversa.

Prendiamo gli ascensori. In genere, il proprietario di un edificio o l’appaltatore acquista un ascensore da una società e poi assume una società di servizi per fare la manutenzione. Combinando attrezzature per ascensori di alta qualità con un servizio premium, Otis si è potentemente differenziata dai suoi concorrenti, che sono tipicamente forti in un’area o nell’altra, ma non in entrambe. I clienti che conoscono Otis come leader nella produzione di ascensori si sentono a loro agio nelle mani della sua organizzazione di servizio. Otis attribuisce il 90% dei suoi più di 1 miliardo di dollari di profitti operativi annuali dal 2002 al 2008 all’aggiunta della componente di servizio.

Bundle multibeneficio.

Qui, i prodotti e i servizi sono spesso inseparabili. Poiché l’ibrido è già altamente complementare e dipendente, il beneficio per il cliente, e per la linea di fondo dell’azienda, viene dalle offerte aggiunte a quella di base. Per esempio, il prodotto di TiVo (il videoregistratore digitale) è inutile senza il suo servizio. TiVo differenzia la sua offerta e fa i suoi soldi attraverso servizi aggiuntivi che permettono agli utenti di trasmettere da YouTube, registrare in alta definizione, scaricare musica, vedere film su richiesta, e così via. Almeno una dozzina di concorrenti hanno introdotto ibridi DVR-abbonamento; finora, TiVo ha mantenuto la sua posizione offrendo una serie di servizi più attraenti. Per l’anno fiscale terminato nel 2008, circa l’83% dei 273 milioni di dollari di entrate di TiVo proveniva dai servizi.

One-stop bundle.

Questa combinazione non fornisce un valore aggiuntivo in sé; piuttosto, i clienti sono attratti dall’affidabilità del servizio e dalla convenienza dell’acquisto. Anche se i prodotti e i servizi sono minimamente complementari e indipendenti, le aziende aumentano la loro quota di portafoglio semplicemente rendendo disponibili prodotti o servizi nel punto vendita. Regis Corporation, un’azienda da 2,6 miliardi di dollari per la cura dei capelli, possiede più di 13.000 saloni in tutto il mondo, compresi Sassoon, Supercuts e Mastercuts, dove vende prodotti per la cura e la bellezza dei capelli. L’esperienza di servizio dei clienti potrebbe non essere molto migliorata dall’acquisto di questi prodotti, ma i clienti apprezzano la convenienza e le raccomandazioni dei loro parrucchieri.

Sviluppare la tua offerta

Sviluppare soluzioni ibride può essere difficile perché varie combinazioni possono avere un potenziale. Un’offerta ibrida ha maggiori probabilità di produrre ritorni sostenibili se la dipendenza tra il prodotto e il servizio può essere aumentata e se l’offerta è scalabile. Nel valutare le opzioni, le aziende dovrebbero tenere a mente quattro regole relative a differenziazione, scalabilità, prezzi e branding.

Regola 1: Cercare punti di differenziazione nei mercati di prodotti e servizi.

Il primo passo nel pensare a un’offerta ibrida è di esaminare attentamente le barriere all’entrata nel vostro mercato target. Considerate le seguenti domande:

Qual è il grado di commoditizzazione? Se il vostro prodotto è altamente mercificato, cercate un modo per aumentare il suo valore attraverso l’aggiunta di un servizio di alta qualità, o viceversa. (Xerox, per esempio, ha scoperto che competere solo sulle attrezzature stava diventando più difficile, dato che concorrenti come Canon e Ricoh hanno iniziato a produrre fotocopiatrici e stampanti comparabili a costi molto più bassi. Sfruttando la sua profonda conoscenza nel risolvere i problemi dei clienti relativi ai documenti, Xerox ha lanciato un servizio di consulenza nel 2007 che aiuta i clienti a pubblicare documenti, gestire i budget della documentazione e proteggere le informazioni importanti.

Il problema del cliente è complesso? Le soluzioni ibride che affrontano problemi difficili hanno la probabilità di creare un vantaggio sostenibile, non solo perché sono difficili da imitare per i concorrenti, ma anche perché aumentano i costi di cambiamento. Se il problema del vostro cliente è complesso, considerate un bundle flessibile che offra una soluzione personalizzata. Anche se aziende come EMC, HP e Dell offrono potenti dispositivi di archiviazione, IBM si è ritagliata una nicchia con il suo servizio personalizzato Storage Area Network (SAN), che permette ai clienti di collegarsi a reti locali di data warehouse.

La qualità del servizio può essere migliorata? Mentre le prestazioni di un prodotto possono non variare molto, il servizio umano può essere molto disomogeneo. Provate ad accoppiare un prodotto commoditizzato con un servizio affidabile, coerente e di qualità per differenziare meglio la vostra offerta. Se avete un marchio di prodotto affidabile, la componente di servizio non sperimentata beneficerà dell'”effetto alone”. Aziende come Apple, Xerox e IBM hanno sfruttato – e migliorato – la credibilità del marchio abbinando team di assistenza altamente qualificati alle offerte di prodotti.

Se avete un marchio di prodotto affidabile, la componente di servizio non sperimentata beneficerà dell'”effetto alone”.

Regola 2: Ampliare il servizio e scalare il prodotto.

Una soluzione ibrida migliorerà la quota di mercato e la redditività solo se è scalabile. Quando Gillette esce con un nuovo rasoio, raggiunge la scala attraverso la produzione e la distribuzione di massa. Ma i rasoi sono prodotti semplici; soluzioni più complesse per i clienti richiedono servizi misti che sono difficili da scalare. Le aziende intelligenti trovano il modo di costruire economie di scopo – per esempio, diversi servizi possono essere eseguiti nella stessa sede a basso costo complessivo. Regis ha scalato e ampliato con successo sia i suoi prodotti che i suoi servizi. Offrendo servizi che includono tagli di capelli, trattamenti per il viso e massaggi alla testa e al collo nelle sue sedi, ha distribuito i suoi costi fissi di fornitura del servizio e di acquisizione dei clienti. Allo stesso tempo, raggiunge economie di scala per i prodotti attraverso la centralizzazione degli acquisti e della produzione. Il margine lordo medio di Regis sui prodotti per capelli e bellezza (circa 49%) supera quello dei servizi (circa 42%). Nel 2007, circa il 30% dei profitti di Regis proveniva dai beni, dal 25% dell’anno precedente.

Pensando alla scala e alla portata, ponetevi le seguenti domande:

Cosa può essere centralizzato? I servizi ad alta intensità di persone devono essere molto produttivi se volete fare soldi. Pensate a come mettere vari servizi in un’unica sede. Potete anche ampliare la fornitura di servizi fornendo servizi remoti o online amministrati centralmente (vendita, manutenzione, installazione e supporto tecnico, per esempio). Se i servizi non possono essere forniti da una sede centrale, considerate di offrire ai dipendenti un piano di compensazione variabile che li ricompensi in base al volume delle vendite.

Il servizio può essere digitalizzato? Per migliorare la scalabilità, esamina le opzioni per mettere i componenti online per abbassare il costo unitario totale dell’offerta. Usare internet per rafforzare il collegamento tra i beni e il servizio. GE Healthcare, per esempio, accoppia il suo software a basso costo AssetPlus basato sul web con le sue costose attrezzature di diagnostica per immagini e dispositivi biomedici. AssetPlus permette al cliente (in genere un ospedale) di tracciare e gestire le scorte di attrezzature e dispositivi medici GE, programmare la manutenzione e seguire i requisiti normativi online. GE lo utilizza per accedere ai dati dei clienti e offrire supporto tecnico, riducendo così i tempi di risposta del servizio e aumentando l’efficienza. Una volta che i clienti iniziano a usare e a beneficiare del servizio, i loro costi di commutazione delle apparecchiature aumentano. Oggi, la componente di servizio costituisce circa il 37% delle entrate di GE Healthcare.

Regola 3: Valutare i potenziali di reddito e di profitto dei vari ibridi.

Una volta che avete esplorato diverse combinazioni di beni e servizi, analizzate attentamente i mercati per ciascuno. Considerate le seguenti domande:

Quale metà dell’offerta ha il maggior potenziale di profitto? Il mercato relativo e il potenziale di profitto possono essere molto diversi per beni e servizi, a seconda del contesto. Un modo per creare un’offerta ibrida vincente è quello di identificare quale prodotto o servizio ha il più alto potenziale di profitto e combinarlo con il prodotto o servizio più comunemente acquistato. Per esempio, il mercato della musica digitale o dei lettori MP3 (prodotti) è enorme, ma quello del download di musica (servizi) è ancora più grande. Commercializzando l’iTunes store insieme all’iPod, Apple ha sostanzialmente ampliato il suo flusso di entrate. Tuttavia, il margine di profitto per la musica digitale è più piccolo di quello per il lettore, quindi Apple realizza la maggior parte dei suoi profitti attraverso l’iPod.

Quanto spesso i clienti riacquistano beni o servizi? Tipicamente, i prodotti hanno cicli di acquisto più lunghi rispetto ai servizi; un consumatore può comprare un lettore MP3 ogni tre anni ma comprare film e musica molto più frequentemente. Se si bilanciano i tempi e l’entità dei flussi di cassa del prodotto e del servizio, si può migliorare il tasso di successo delle offerte ibride. Apple bilancia i suoi flussi di cassa dai clienti vendendo nuovi e frequenti servizi attraverso iTunes (alcuni dei quali sono progettati per la prossima generazione di iPod), accelerando così il loro prossimo acquisto di iPod. Anche i fornitori di telefoni cellulari usano gli ibridi per bilanciare il flusso di cassa. Offrendo un ibrido che combina messaggi di testo illimitati con un telefono di fascia alta, i fornitori di servizi di telefonia cellulare possono anticipare i flussi di cassa con un pagamento elevato per il prodotto e ricaricarli con piccoli pagamenti periodici per il servizio. Le offerte ibride, specialmente le combinazioni a benefici multipli, hanno una migliore possibilità di successo se si coprono tra il ciclo di acquisto del prodotto e quello del servizio.

Quale dovrebbe guidare l’acquisto del cliente, il prodotto o il servizio? Specialmente per un bundle one-stop, spesso è meglio guidare l’acquisto con il prodotto o il servizio che i clienti scelgono per primo. Molti fornitori di telefoni cellulari, per esempio, offrono i loro servizi di telecomunicazione e una scelta di diverse marche di telefoni, compresa la loro. Negli Stati Uniti, i clienti tipicamente scelgono prima la marca del servizio e poi la marca del telefono. Poiché la loro reputazione è costruita sul servizio, i fornitori ibridi di successo come AT&T e Sprint sfruttano questo ordine di scelta per vendere più efficacemente i loro telefoni di marca.

Regola 4: Investire nel marchio.

Una volta che avete identificato un’offerta ibrida fattibile, considerate il branding o il subbranding per sfruttare l’effetto alone. Siate pronti a investire in attività di branding che promuovano il legame tra il prodotto e il servizio e migliorino la credibilità dell’azienda. L’investimento nel marchio è particolarmente importante per le offerte ibride con un alto grado di indipendenza. Per esempio, l’investimento sostenuto di IBM nella costruzione del marchio le ha permesso di entrare con successo nel mercato dello stoccaggio dei computer. Anche se IBM non è il leader nella tecnologia dello storage, è una potenza globale nei servizi IT. Rafforzando la sua soluzione ibrida con il marchio IBM, l’azienda è stata in grado di trasferire gli attributi positivi di affidabilità, qualità e competenza dal servizio al prodotto server e far fruttare il suo investimento di 400 milioni di dollari in questa innovazione.- – –

Perché un’offerta ibrida abbia successo, le aziende devono decifrare quali prodotti e servizi funzionano meglio insieme e presentano i maggiori vantaggi. Se la mercificazione del prodotto o del servizio è bassa e il problema del cliente è complesso, un pacchetto flessibile può essere l’offerta ibrida ideale. Se la mercificazione è alta ma il prodotto o il servizio è scalabile, scegliete un bundle di tranquillità. Se il potenziale di entrate per il prodotto o il servizio è alto ma i cicli di acquisto del prodotto e del servizio sono lontani, si può optare per un bundle multibeneficio. Ma se il potenziale di guadagno è basso e sapete quali componenti i clienti scelgono per primi, scegliete quelli in un bundle unico.

Quando le aziende guardano al futuro, dovranno prestare più attenzione alle offerte ibride se vogliono aumentare le loro linee superiori e inferiori. Le offerte ibride attraggono nuovi clienti e migliorano la domanda tra quelli esistenti fornendo un valore superiore. Permettono alle aziende di aumentare le loro entrate e i loro flussi di profitto e di migliorare la liquidità a basso rischio. Le regole di cui sopra possono aiutarvi a identificare le offerte ibride di successo.

Una versione di questo articolo è apparsa nel numero di novembre 2009 di Harvard Business Review.

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