Praktyczny przewodnik po łączeniu produktów i usług

Idea w skrócie

– W trudnych ekonomicznie czasach firmy potrzebują nowych sposobów na wprowadzanie innowacji i zwiększanie przychodów. Łącząc produkt z usługą lub odwrotnie, firmy mogą poprawić swoje wyniki w dolnych i górnych liniach. Jednakże, jeśli oferta hybrydowa ma odnieść sukces, menedżerowie muszą zrozumieć, która z czterech potencjalnych kombinacji jest najbardziej odpowiednia.

– „elastyczna” kombinacja produktu i usługi pozwala nabywcom na dostosowanie ich zakupu. Pakiet „spokój umysłu” oferuje najlepsze z ras zarówno w produkcie, jak i usłudze. Pakiet „multibenefit” oferuje klientom rosnącą liczbę dodatkowych funkcji lub korzyści. Pakiet „one-stop” koncentruje się na wygodzie zakupów.

– Cztery zasady pomagają menedżerom odkryć, która hybrydowa kombinacja jest najbardziej prawdopodobna, aby odnieść sukces dla ich firmy.

Przedstawiamy ostrożną opowieść: W 2004 roku, kiedy dostawca wideo online Akimbo postanowił połączyć dekoder z usługą pobierania filmów, wydawało się, że jest to idealna oferta. Produkt i usługa były ze sobą nierozerwalnie związane – jeden był bezwartościowy bez drugiego. Sprzedaż DVR napędzałaby stały strumień przychodów z opłat abonamentowych, a klienci pragnący wygody pobierania filmów musieliby zainwestować w sprzęt. Ale firma potknęła się, gdy wyceniła mniej wartościowy składnik pakietu, dekoder, na wysoką cenę 199 dolarów, nie rozumiejąc, że prawdziwy potencjał zysku tkwi w usłudze pobierania. Sprawy przybrały zły obrót, gdy firma obciążyła użytkowników za usługę filmową. Programy nie były najwyższej jakości, a klienci mieli pretensje, że muszą za nie płacić dodatkowo do tego, co już zapłacili za drogie pudełko. Oferta nie powiodła się, a firma wypadła z biznesu w 2008 roku.

W dzisiejszych czasach wiele firm próbuje łączyć produkty z usługami, starając się zwiększyć przychody i zrównoważyć przepływy pieniężne. Rozwiązania hybrydowe – produkty i usługi połączone w innowacyjną ofertę – mogą pomóc firmom w przyciągnięciu nowych klientów i zwiększeniu popytu wśród obecnych dzięki zapewnieniu najwyższej wartości. Takie oferty są powszechne – pomyślmy o firmach Apple (iPod w połączeniu z usługą iTunes) i Xerox (kopiarki i drukarki w pakiecie z usługami konserwacji lub wsparcia klienta). Dla tych i wielu innych firm, rozwiązania hybrydowe pobudziły wzrost lub pomogły odwrócić udział w rynku lub spadek zysków.

Choć obietnica połączonych ofert jest wspaniała, łatwo jest popełnić błąd. Problem polega na tym, że zbyt wiele firm, oczekując, że złapie złoty środek, nie zastanawia się dokładnie nad tym, jak ułożyć, wprowadzić na rynek i sprzedać swoją połączoną ofertę. W ciągu ostatnich trzech lat przeanalizowaliśmy ponad 100 zwycięskich rozwiązań hybrydowych z różnych firm z sektora business-to-business oraz business-to-consumer. Z naszych badań wynika, że większość z nich potyka się na co najmniej jeden z czterech sposobów: brak zróżnicowania; brak skalowania; brak odpowiedniej oceny rynków i cen; oraz brak inwestycji w markę.

Zanim przyjrzymy się tym czynnikom, rozważmy typowe rodzaje ofert hybrydowych.

Wspólne oferty hybrydowe

Dwie podstawowe cechy określają sposób, w jaki klienci będą cenić i wykorzystywać ofertę. Pierwszą z nich jest komplementarność, czyli stopień, w jakim wartość dla klienta wzrasta, gdy produkt i usługa są używane razem. Na przykład iPod i iTunes są wysoce komplementarne. Drugą cechą jest niezależność. Niektóre towary i usługi są w dużym stopniu zależne (klient nie może czerpać żadnej wartości z radia XM Satellite bez wykupienia abonamentu na usługę komunikacyjną XM Satellite) i dlatego muszą być połączone w pakiet. Inne produkty i usługi są względnie niezależne: Kopiarka będzie działać niezależnie od tego, czy klient wykupi umowę serwisową, czy nie. Produkty i usługi, które są wysoce niezależne, są tradycyjnie sprzedawane oddzielnie.

Gdy produkty i usługi są badane przez pryzmat komplementarności i niezależności, pojawiają się następujące rodzaje ofert hybrydowych.

Elastyczny pakiet.

Ten typ najlepiej nadaje się do złożonych produktów i usług, które rozwiązują drażliwe problemy klientów. Same produkty i usługi są wysoce niezależne (klienci mogliby z łatwością kupić je oddzielnie), ale są również wysoce komplementarne (ich wartość może być znacznie zwiększona poprzez połączenie ich w elastyczny sposób). Weźmy na przykład Oracle on Demand. Znany przede wszystkim ze swoich pakietów oprogramowania baz danych, Oracle oferuje również usługi konsultingowe i zarządzania dla dostosowania produktu, który pozwala firmom uzyskać największą wartość z ich inwestycji Oracle. Hybryda ta przyczyniła się do wzrostu firmy Oracle: Przychody z komponentu usługowego Oracle on Demand wzrosły o 75% od 2006 do 2008 roku, a usługi stanowią obecnie około 20% całkowitych przychodów Oracle.

Peace-of-mind bundle.

Ten typ przemawia do klientów poszukujących pewności, że otrzymują kompletną, najlepszą w swojej klasie ofertę. Pomimo niskiej komplementarności i dużej niezależności między produktem a usługą, firmy mogą wykorzystać silną markę produktu, aby przyciągnąć klientów do niezróżnicowanej usługi lub odwrotnie.

Przykładem mogą być windy. Zazwyczaj właściciel budynku lub wykonawca kupuje windę od jednej firmy, a następnie wynajmuje firmę usługową do wykonania konserwacji. Łącząc wysokiej jakości sprzęt do wind z najwyższej jakości usługami, Otis zdecydowanie odróżnił się od swoich konkurentów, którzy zazwyczaj są mocni w jednej lub drugiej dziedzinie, ale nie w obu. Klienci, którzy znają firmę Otis jako lidera w produkcji wind, czują się komfortowo w rękach jej organizacji serwisowej. Otis przypisuje 90% swoich ponad 1 miliard dolarów rocznych zysków operacyjnych w latach 2002-2008 dodaniu komponentu usługowego.

Multibenefit bundle.

Tutaj produkty i usługi są często nierozłączne. Ponieważ hybryda jest już wysoce komplementarna i zależna, korzyść dla klienta i dla firmy pochodzi z ofert dodanych do podstawowej. Na przykład, produkt TiVo (cyfrowa nagrywarka wideo) jest bezużyteczny bez swojej usługi. TiVo różnicuje swoją ofertę i zarabia pieniądze dzięki dodatkowym usługom, które pozwalają użytkownikom na strumieniowanie z YouTube, nagrywanie w wysokiej rozdzielczości, pobieranie muzyki, oglądanie filmów na żądanie i tak dalej. Co najmniej tuzin konkurentów wprowadziło hybrydy DVR i abonamentu; jak dotąd TiVo utrzymało swoją pozycję, oferując bardziej atrakcyjny zestaw usług. W roku podatkowym kończącym się w 2008 roku, około 83% z 273 milionów dolarów przychodów TiVo pochodziło z usług.

One-stop bundle.

Ta kombinacja nie zapewnia dodatkowej wartości sama w sobie; klientów przyciąga raczej niezawodność usług i wygoda zakupów. Chociaż produkty i usługi są w minimalnym stopniu komplementarne i niezależne, firmy zwiększają swój udział w portfelu po prostu poprzez udostępnianie produktów lub usług w punkcie sprzedaży. Regis Corporation, firma fryzjerska o wartości 2,6 mld USD, jest właścicielem ponad 13 000 salonów na całym świecie, w tym Sassoon, Supercuts i Mastercuts, w których sprzedaje produkty do pielęgnacji włosów i kosmetyki. Doświadczenie klientów w zakresie obsługi może nie być znacznie poprawione przez zakup tych produktów, ale klienci cenią sobie wygodę i rekomendacje swoich stylistów.

Rozwój oferty

Rozwój rozwiązań hybrydowych może być trudny, ponieważ różne kombinacje mogą mieć potencjał. Oferta hybrydowa najprawdopodobniej przyniesie trwałe zyski, jeśli można zwiększyć zależność między produktem a usługą oraz jeśli oferta jest skalowalna. Oceniając opcje, firmy powinny pamiętać o czterech zasadach związanych z różnicowaniem, skalowalnością, ceną i budowaniem marki.

Reguła 1: Szukaj punktów zróżnicowania na rynkach produktów i usług.

Pierwszym krokiem w myśleniu o ofercie hybrydowej jest dokładne zbadanie barier wejścia na rynek docelowy. Rozważ następujące pytania:

Jaki jest stopień utowarowienia? Jeśli Twój produkt jest w dużym stopniu utowarowiony, poszukaj sposobu na zwiększenie jego wartości poprzez dodanie wysokiej jakości usługi lub odwrotnie. (Jest to szczególnie istotne w przypadku pakietów elastycznych i zapewniających spokój ducha.) Na przykład firma Xerox odkryła, że konkurowanie wyłącznie na rynku urządzeń staje się coraz trudniejsze, ponieważ konkurenci tacy jak Canon i Ricoh zaczęli produkować porównywalne kopiarki i drukarki po znacznie niższych kosztach. Wykorzystując swoją głęboką wiedzę w zakresie rozwiązywania problemów klientów związanych z dokumentami, firma Xerox uruchomiła w 2007 roku usługę konsultingową, która pomaga klientom publikować dokumenty, zarządzać budżetami na dokumentację i zabezpieczać ważne informacje.

Czy problem klienta jest złożony? Rozwiązania hybrydowe, które rozwiązują trudne problemy, prawdopodobnie stworzą trwałą przewagę, nie tylko dlatego, że są trudne do naśladowania przez konkurencję, ale również dlatego, że zwiększają koszty zmiany dostawcy. Jeśli problem, z którym boryka się klient, jest złożony, warto rozważyć elastyczny pakiet, który oferuje rozwiązanie dostosowane do potrzeb klienta. Chociaż firmy takie jak EMC, HP i Dell oferują wydajne urządzenia pamięci masowej, firma IBM wyrąbała sobie niszę dzięki dostosowanej do potrzeb klienta usłudze Storage Area Network (SAN), która pozwala klientom łączyć się z lokalnymi sieciami magazynów danych.

Czy można poprawić jakość usługi? Podczas gdy wydajność produktu może nie różnić się zbytnio, obsługa ludzka może być bardzo nierówna. Spróbuj połączyć towarowy produkt z niezawodną, spójną i wysokiej jakości usługą, aby lepiej wyróżnić swoją ofertę. Jeśli masz zaufaną markę produktu, niesprawdzony element usługi skorzysta z „efektu halo”. Firmy takie jak Apple, Xerox i IBM wykorzystały – i zwiększyły – wiarygodność marki, łącząc wysoko wykwalifikowane zespoły serwisowe z ofertą produktową.

Jeśli masz zaufaną markę produktu, niesprawdzony komponent usługowy skorzysta z „efektu aureoli”.”

Reguła 2: Zakres usługi i skalowanie produktu.

Rozwiązanie hybrydowe poprawi udział w rynku i rentowność tylko wtedy, gdy jest skalowalne. Kiedy Gillette wychodzi z nową maszynką do golenia, osiąga skalę dzięki masowej produkcji i dystrybucji. Ale maszynki do golenia to proste produkty; bardziej złożone rozwiązania dla klientów wymagają usług mieszanych, które są trudne do skalowania. Mądre firmy znajdują sposoby na budowanie korzyści zakresu – na przykład różne usługi mogą być wykonywane w tym samym miejscu przy niskich kosztach całkowitych. Firma Regis z powodzeniem skaluje i skaluje zarówno swoje produkty, jak i usługi. Oferując w swoich lokalizacjach usługi obejmujące strzyżenie włosów, zabiegi kosmetyczne oraz masaże głowy i karku, rozłożył koszty stałe świadczenia usług i pozyskiwania klientów. Jednocześnie osiąga korzyści skali w przypadku produktów dzięki scentralizowanym zakupom i produkcji. Średnia marża brutto Regis na produktach do pielęgnacji włosów i urody (ok. 49%) przewyższa marżę na usługach (ok. 42%). W 2007 roku około 30% zysków firmy Regis pochodziło z towarów, w porównaniu z 25% w roku poprzednim.

Myśląc o skali i zakresie, należy zadać sobie następujące pytania:

Co można scentralizować? Usługi intensywnie wykorzystujące ludzi muszą być bardzo produktywne, jeśli mają zarabiać pieniądze. Zastanów się, jak umieścić różne usługi w jednym miejscu. Możesz również rozszerzyć zakres świadczenia usług poprzez dostarczanie centralnie zarządzanych usług zdalnych lub internetowych (na przykład sprzedaż, konserwacja, instalacja i wsparcie techniczne). Jeśli usługi nie mogą być świadczone z centralnej lokalizacji, rozważ zaoferowanie pracownikom zmiennego planu wynagrodzeń, który nagradza ich w zależności od wielkości sprzedaży.

Czy usługę można zdigitalizować? Aby zwiększyć skalowalność, przeanalizuj możliwości umieszczenia komponentów online, aby obniżyć całkowity koszt jednostkowy oferty. Wykorzystaj Internet, aby wzmocnić powiązanie między towarami i usługami. Na przykład firma GE Healthcare łączy tanie oprogramowanie internetowe AssetPlus z drogim sprzętem do obrazowania diagnostycznego i urządzeniami biomedycznymi. AssetPlus pozwala klientowi (zazwyczaj szpitalowi) śledzić zapasy sprzętu i urządzeń medycznych firmy GE oraz zarządzać nimi, planować serwisowanie i spełniać wymogi prawne w trybie online. GE wykorzystuje go do uzyskiwania dostępu do danych klientów i oferowania pomocy technicznej, skracając w ten sposób czas reakcji serwisu i zwiększając wydajność. Gdy klienci zaczynają korzystać z usług i czerpać z nich korzyści, ich koszty związane ze zmianą sprzętu rosną. Obecnie komponent usługowy stanowi około 37% przychodów firmy GE Healthcare.

Reguła 3: Oceń potencjał przychodów i zysków różnych hybryd.

Po zbadaniu różnych kombinacji towarów i usług dokładnie przeanalizuj rynki dla każdej z nich. Rozważ następujące pytania:

Która połowa oferty ma największy potencjał zysku? Względny rynek i potencjał zysku może być zupełnie inny dla towarów i usług, w zależności od kontekstu. Jednym ze sposobów na stworzenie zwycięskiej oferty hybrydowej jest określenie, który produkt lub usługa ma największy potencjał zysku i połączenie go z najczęściej kupowanym produktem lub usługą. Na przykład rynek muzyki cyfrowej lub odtwarzaczy MP3 (produkty) jest ogromny, ale jeszcze większy jest rynek pobierania muzyki (usługi). Wprowadzając na rynek sklep iTunes wraz z iPodem, Apple znacznie rozszerzył strumień swoich dochodów. Jednak marża zysku w przypadku muzyki cyfrowej jest mniejsza niż w przypadku odtwarzacza, więc Apple osiąga większość swoich zysków dzięki iPodowi.

Jak często klienci dokonują ponownego zakupu towarów lub usług? Zazwyczaj produkty mają dłuższe cykle zakupu niż usługi; konsument może kupować odtwarzacz MP3 co trzy lata, ale filmy i muzykę kupuje znacznie częściej. Jeśli zrównoważysz czas i wielkość przepływów pieniężnych z produktu i usługi, możesz poprawić wskaźnik sukcesu oferty hybrydowej. Apple równoważy przepływy pieniężne od klientów, sprzedając nowe i częste usługi za pośrednictwem iTunes (niektóre z nich są przeznaczone dla iPodów następnej generacji), co przyspiesza ich kolejny zakup iPoda. Dostawcy usług telefonii komórkowej również wykorzystują hybrydy do równoważenia przepływów pieniężnych. Oferując hybrydę, która łączy w sobie nielimitowane wiadomości tekstowe z wysokiej klasy słuchawką, dostawcy usług telefonii komórkowej mogą zasilić przepływy pieniężne jedną wysoką opłatą za produkt i zasilić je okresowymi małymi opłatami za usługę. Oferty hybrydowe, zwłaszcza wiele kombinacji korzyści, mają większe szanse na sukces, jeśli zabezpieczyć między cykle zakupu produktu i usług.

Który powinien prowadzić klienta zakupu, produktu lub usługi? Zwłaszcza w przypadku pakietów jednostanowiskowych, często najlepiej jest kierować się produktem lub usługą, którą klienci wybierają jako pierwszą. Wielu operatorów telefonii komórkowej, na przykład, oferuje swoje usługi telekomunikacyjne i wybór różnych marek telefonów, w tym własnych. W Stanach Zjednoczonych, klienci zazwyczaj wybierają markę usług najpierw, a następnie wybrać markę słuchawek. Ponieważ ich reputacje są zbudowane na usługach, udanych dostawców hybrydowych, takich jak AT&T i Sprint wykorzystać ten porządek wyboru, aby bardziej efektywnie sprzedawać swoje własne markowe telefony.

Reguła 4: Inwestuj w markę.

Po zidentyfikowaniu opłacalnej oferty hybrydowej, należy rozważyć branding lub subbranding, aby wykorzystać efekt halo. Przygotuj się na inwestycje w działania związane z marką, które promują związek między produktem a usługą oraz zwiększają wiarygodność firmy. Inwestowanie w markę jest szczególnie ważne w przypadku ofert hybrydowych o wysokim stopniu niezależności. Na przykład, trwałe inwestycje IBM w budowanie marki pozwoliły mu z powodzeniem wejść na rynek pamięci masowych. Chociaż IBM nie jest liderem w dziedzinie technologii pamięci masowych, jest globalnym potentatem w dziedzinie usług informatycznych. Podpierając swoje rozwiązanie hybrydowe marką IBM, firma była w stanie przenieść pozytywne atrybuty niezawodności, jakości i kompetencji z usługi na produkt serwerowy i sprawić, że inwestycja 400 mln USD w tę innowację się opłaciła.- – – – – – – –

Aby oferta hybrydowa odniosła sukces, firmy muszą rozszyfrować, które produkty i usługi najlepiej ze sobą współpracują i przynoszą największe korzyści. Jeśli utowarowienie produktu lub usługi jest niskie, a problem klienta jest złożony, idealnym rozwiązaniem może być elastyczny pakiet. Jeśli stopień utowarowienia jest wysoki, ale produkt lub usługa są skalowalne, wybierz pakiet zapewniający spokój ducha. Jeśli potencjał przychodów z produktu lub usługi jest wysoki, ale cykle zakupowe produktu i usługi są od siebie odległe, warto zdecydować się na pakiet o wielu korzyściach. Jeśli jednak potencjał przychodów jest niski i wiesz, które elementy klienci wybierają w pierwszej kolejności, postaw na te w pakiecie jednostanowiskowym.

Jak firmy patrzą w przyszłość, będą musiały zwrócić większą uwagę na oferty hybrydowe, jeśli chcą zwiększyć swoje górne i dolne linie. Oferty hybrydowe przyciągają nowych klientów i zwiększają popyt wśród obecnych, zapewniając najwyższą wartość. Umożliwiają one firmom zwiększenie przychodów i zysków oraz poprawę płynności przy niskim ryzyku. Powyższe zasady mogą pomóc w identyfikacji udanych ofert hybrydowych.

Wersja tego artykułu ukazała się w wydaniu Harvard Business Review z listopada 2009 r.

.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.