Um Guia Prático para Combinar Produtos e Serviços

A Ideia em Resumo

– Em tempos económicos difíceis, as empresas precisam de novas formas de inovar e impulsionar as receitas. Ao combinar um produto com um serviço, ou vice-versa, as empresas podem melhorar as suas linhas de fundo e de topo. Contudo, para que uma oferta híbrida seja bem sucedida, os gestores precisam de compreender qual das quatro combinações potenciais é a mais adequada.

– Uma combinação “flexível” de produto e serviço permite aos compradores personalizar a sua compra. Um pacote “pacífico” oferece o melhor da raça tanto no produto como no serviço. Um pacote “multibenefício” oferece aos clientes um número crescente de recursos ou benefícios adicionais. Um pacote “one-stop” concentra-se nas compras de conveniência.

– Quatro regras ajudam os gerentes a descobrir qual combinação híbrida tem maior probabilidade de sucesso para a sua empresa.

Aqui está um conto de advertência: Em 2004, quando o fornecedor de vídeo online Akimbo decidiu combinar um set-top box com um serviço de download de filmes, parecia ser a oferta perfeita. O produto e o serviço estavam indissociavelmente ligados – um não valia nada sem o outro. As vendas do DVR iriam impulsionar um fluxo de receitas constante com as taxas de assinatura, e os clientes que desejassem a conveniência de baixar vídeos teriam que investir no hardware. Mas a empresa tropeçou quando fixou o preço do componente menos valorizado do pacote, o set-top box, em um alto $199, sem entender que o verdadeiro potencial de lucro estava no serviço de download. As coisas correram mal quando a empresa cobrou dos usuários pelo seu serviço de cinema. Os programas não eram de alta qualidade e os clientes se ressentiam de ter que pagar por eles, além do que já tinham pago pela caixa de alto preço. A oferta falhou, e a empresa saiu do mercado em 2008.

Estes dias, muitas empresas estão tentando misturar produtos com serviços em um esforço para aumentar a receita e equilibrar os fluxos de caixa. Soluções híbridas – produtos e serviços combinados em ofertas inovadoras – podem ajudar as empresas a atrair novos clientes e aumentar a demanda entre os já existentes, proporcionando um valor superior. Tais ofertas são comuns – pense na Apple (o produto iPod combinado com o serviço iTunes) e na Xerox (copiadoras e impressoras agregadas com serviços de manutenção ou suporte ao cliente). Para estas e muitas outras empresas, as soluções híbridas estimularam o crescimento ou ajudaram a inverter a quota de mercado ou o declínio dos lucros.

Embora a promessa de ofertas combinadas seja grande, é fácil enganá-los. O problema é que demasiadas empresas, esperando apanhar o anel de latão, não pensam exactamente como estruturar, comercializar e vender as suas ofertas combinadas. Nos últimos três anos, analisámos mais de 100 soluções híbridas vencedoras de uma variedade de empresas business-to-business e business-to-consumer. Nossa pesquisa mostra que a maioria delas tropeça em uma ou mais de quatro maneiras: falha na diferenciação; falha na escala; falha em avaliar mercados e preços adequadamente; e falha em investir na marca.

Antes de analisarmos esses fatores, vamos considerar os tipos comuns de ofertas híbridas.

Ofertas Híbridas Comuns

Duas características subjacentes determinam como os clientes irão valorizar e usar uma oferta. A primeira é a complementaridade, ou o grau em que o valor para o cliente aumenta quando o produto e o serviço são utilizados em conjunto. O iPod e o iTunes, por exemplo, são altamente complementares. A outra é a independência. Alguns bens e serviços são altamente dependentes (um cliente não pode derivar qualquer valor de um rádio XM Satellite sem subscrever o serviço de comunicação XM Satellite) e, portanto, devem ser agrupados. Outros produtos e serviços são relativamente independentes: Uma copiadora funcionará, quer o cliente compre ou não um contrato de serviço. Produtos e serviços que são altamente independentes são tradicionalmente vendidos separadamente.

Quando os produtos e serviços são examinados através da lente de complementaridade e independência, surgem os seguintes tipos de ofertas híbridas.

Flexible bundle.

Este tipo é mais adequado para produtos e serviços complexos que abordam problemas espinhosos dos clientes. Os produtos e serviços em si são altamente independentes (os clientes poderiam facilmente comprá-los separadamente), mas também são altamente complementares (o seu valor pode ser significativamente melhorado combinando-os de forma flexível). Pegue Oracle on Demand. Conhecida principalmente por seus pacotes de software de banco de dados, a Oracle também oferece um serviço de consultoria e gestão para personalização do produto que permite às empresas obter o máximo valor de seus investimentos Oracle. O híbrido tem impulsionado o crescimento da Oracle: As receitas do componente de serviços do Oracle on Demand cresceram 75% de 2006 a 2008, e os serviços agora representam cerca de 20% das receitas totais da Oracle.

Peace-of-mind bundle.

Este tipo apela aos clientes que procuram a garantia de que estão recebendo uma oferta completa e de melhor qualidade. Apesar da baixa complementaridade e alta independência entre o produto e o serviço, as empresas podem alavancar uma marca de produto forte para atrair clientes para um serviço de outra forma indiferenciado, ou vice versa.

Toma elevadores. Tipicamente, um proprietário de edifício ou empreiteiro compra um elevador a uma empresa e depois contrata uma empresa de serviços para fazer a manutenção. Ao combinar equipamentos de elevadores de alta qualidade com um serviço premium, a Otis diferenciou-se fortemente dos seus concorrentes, que são tipicamente fortes numa área ou noutra, mas não em ambas. Os clientes que estão familiarizados com a Otis como líder no fabrico de elevadores sentem-se confortáveis nas mãos da sua organização de serviços. A Otis atribui 90% dos seus mais de mil milhões de dólares em lucros operacionais anuais de 2002 a 2008 à adição do componente de serviço.

Multibenefício.

Aqui, os produtos e serviços são muitas vezes inseparáveis. Como o híbrido já é altamente complementar e dependente, o benefício para o cliente, e para o resultado final da empresa, vem de ofertas adicionadas ao básico. Por exemplo, o produto TiVo (o gravador de vídeo digital) é inútil sem o seu serviço. O TiVo diferencia sua oferta e ganha seu dinheiro através de serviços adicionais que permitem aos usuários streaming do YouTube, gravar em alta definição, baixar músicas, ver filmes sob demanda, e assim por diante. Pelo menos uma dúzia de concorrentes já introduziram híbridos de assinatura de DVR; até agora, o TiVo tem mantido sua posição, oferecendo uma tabela de serviços mais atraente. Para o ano fiscal que terminou em 2008, cerca de 83% dos 273 milhões de dólares da receita do TiVo vieram de serviços.

Um-stop bundle.

Esta combinação não oferece valor adicional em si mesma; ao contrário, os clientes são atraídos pela confiabilidade do serviço e conveniência de compra. Embora os produtos e serviços sejam minimamente complementares e independentes, as empresas aumentam a sua quota de carteira simplesmente através da disponibilização de produtos ou serviços no ponto de venda. Regis Corporation, uma empresa de cuidados capilares de 2,6 bilhões de dólares, possui mais de 13.000 salões em todo o mundo, incluindo Sassoon, Supercuts, e Mastercuts, onde vende produtos de cuidados capilares e de beleza. A experiência de serviço dos clientes pode não ser muito melhorada com a compra destes produtos, mas os clientes valorizam a conveniência e as recomendações dos seus estilistas.

Desenvolver a sua oferta

Desenvolver soluções híbridas pode ser complicado porque várias combinações podem ter potencial. Uma oferta híbrida tem maior probabilidade de produzir retornos sustentáveis se a dependência entre o produto e o serviço puder ser aumentada e se a oferta for escalável. Ao avaliar as opções, as empresas devem ter em mente quatro regras relacionadas à diferenciação, escalabilidade, preço e marca.

Regra 1: Procure por pontos de diferenciação nos mercados de produtos e serviços.

O primeiro passo para pensar em uma oferta híbrida é examinar cuidadosamente as barreiras de entrada em seu mercado-alvo. Considere as seguintes questões:

Qual é o grau de comoditização? Se o seu produto é altamente comoditizado, procure uma forma de aumentar o seu valor através da adição de um serviço de alta qualidade, ou vice-versa. (Isto é particularmente relevante para pacotes flexíveis e pacíficos.) A Xerox, por exemplo, descobriu que competir apenas no equipamento estava a tornar-se mais difícil à medida que concorrentes como a Canon e a Ricoh começaram a fabricar copiadoras e impressoras comparáveis a custos muito mais baixos. Aproveitando o seu profundo conhecimento na resolução de problemas relacionados com documentos dos clientes, a Xerox lançou em 2007 um serviço de consultoria que ajuda os clientes a publicar documentos, gerir orçamentos de documentação e assegurar informações importantes.

O problema do cliente é complexo? Soluções híbridas que abordam problemas difíceis são susceptíveis de criar vantagens sustentáveis, não só porque são difíceis de imitar pelos concorrentes, mas também porque aumentam os custos de mudança. Se o problema que o seu cliente enfrenta é complexo, considere um pacote flexível que oferece uma solução personalizada. Embora empresas como a EMC, HP e Dell ofereçam poderosos dispositivos de armazenamento, a IBM criou um nicho com seu serviço personalizado Storage Area Network (SAN), que permite que os clientes se conectem a redes locais de data warehouses.

Pode a qualidade do serviço ser melhorada? Embora o desempenho de um produto possa não variar muito, o serviço humano pode ser altamente irregular. Experimente emparelhar um produto de commodity com um serviço confiável, consistente e de qualidade para diferenciar melhor a sua oferta. Se você tem uma marca de produto confiável, o componente de serviço não testado se beneficiará do “efeito halo”. Empresas como a Apple, Xerox e IBM alavancaram – e melhoraram – a credibilidade da marca ao emparelhar equipes de serviço altamente treinadas com ofertas de produtos.

Se você tiver uma marca de produto confiável, o componente de serviço não testado se beneficiará do “efeito halo”.

Uma solução híbrida só melhorará a quota de mercado e a rentabilidade se for escalável. Quando a Gillette sai com uma nova lâmina de barbear, ela alcança escala através da produção e distribuição em massa. Mas as máquinas de barbear são produtos simples; soluções mais complexas para os clientes requerem serviços combinados que são difíceis de escalar. Empresas inteligentes encontram maneiras de construir economias de escopo – por exemplo, diferentes serviços podem ser executados no mesmo local a um baixo custo geral. A Regis conseguiu escalar e escalar com sucesso tanto os seus produtos como os seus serviços. Ao oferecer serviços que incluem cortes de cabelo, massagens faciais e de cabeça e pescoço nos seus locais, a Regis espalhou os seus custos fixos de prestação de serviços e aquisição de clientes. Ao mesmo tempo, alcança economias de escala para produtos através de compras e produção centralizada. A margem bruta média da Regis em produtos de cabelo e beleza (cerca de 49%) excede a dos serviços (cerca de 42%). Em 2007, cerca de 30% dos lucros do Regis vieram dos produtos, contra 25% no ano anterior.

Ao pensar em escala e escopo, faça a si mesmo as seguintes perguntas:

O que pode ser centralizado? Os serviços intensivos em pessoas têm de ser muito produtivos para se poder ganhar dinheiro. Pense em como colocar vários serviços em um único local. Você também pode fazer o escopo da prestação de serviços fornecendo serviços remotos ou online administrados centralmente (vendas, manutenção, instalação e suporte técnico, por exemplo). Se os serviços não podem ser entregues a partir de um local central, considere oferecer aos funcionários um plano de remuneração variável que os recompense de acordo com o volume de vendas.

Pode o serviço ser digitalizado? Para melhorar a escalabilidade, considere as opções de colocar componentes online para reduzir o custo unitário total da oferta. Utilize a Internet para reforçar a ligação entre a mercadoria e o serviço. A GE Healthcare, por exemplo, associa seu software baseado na web AssetPlus de baixo custo com seus caros equipamentos de diagnóstico-imagem e dispositivos biomédicos. O AssetPlus permite ao cliente (normalmente um hospital) rastrear e gerenciar inventários de equipamentos e dispositivos médicos da GE, programar serviços e seguir os requisitos regulatórios online. A GE o utiliza para acessar os dados do cliente e oferecer suporte técnico, reduzindo assim os tempos de resposta do serviço e aumentando a eficiência. Quando os clientes começam a usar e se beneficiar do serviço, seus custos de mudança para o equipamento aumentam. Actualmente, o componente de serviço constitui cerca de 37% das receitas da GE Healthcare.

Regra 3: Avaliar as receitas e os potenciais de lucro de vários híbridos.

Após ter explorado diferentes combinações de bens e serviços, analise cuidadosamente os mercados para cada uma delas. Considere as seguintes questões:

Qual é a metade da oferta que tem maior potencial de lucro? O mercado relativo e o potencial de lucro podem ser bastante diferentes para bens e serviços, dependendo do contexto. Uma maneira de criar uma oferta híbrida vencedora é identificar qual produto ou serviço tem maior potencial de lucro e combiná-lo com o produto ou serviço mais comumente adquirido. Por exemplo, o mercado para música digital ou leitores de MP3 (produtos) é enorme, mas o mercado para download de música (serviços) é ainda maior. Ao comercializar a loja iTunes juntamente com o iPod, a Apple expandiu substancialmente o seu fluxo de receitas. No entanto, a margem de lucro da música digital é menor do que a do leitor, pelo que a Apple obtém a maior parte dos seus lucros através do iPod.

Quantas vezes os clientes recompram bens ou serviços? Normalmente, os produtos têm ciclos de compra mais longos do que os serviços; um consumidor pode comprar um leitor MP3 a cada três anos, mas comprar filmes e música com muito mais frequência. Se você equilibrar o tempo e a magnitude dos fluxos de caixa do produto e do serviço, você pode melhorar a taxa de sucesso das ofertas híbridas. A Apple equilibra seus fluxos de caixa dos clientes vendendo novos e frequentes serviços através do iTunes (alguns dos quais são projetados para a próxima geração de iPods), acelerando assim sua próxima compra de iPods. Os fornecedores de telemóveis também utilizam híbridos para equilibrar o fluxo de caixa. Ao oferecer um híbrido que combina mensagens de texto ilimitadas com um aparelho topo de gama, os fornecedores de serviços de telemóveis podem carregar fluxos de caixa front-load com um pagamento elevado para o produto e back-load com pequenos pagamentos periódicos para o serviço. As ofertas híbridas, especialmente as combinações de múltiplos benefícios, têm mais chances de sucesso se você se proteger entre os ciclos de compra do produto e do serviço.

Quem deve levar o cliente a comprar, o produto ou o serviço? Especialmente para um pacote de uma paragem, muitas vezes é melhor liderar com o produto ou serviço que os clientes escolhem primeiro. Muitas operadoras de telefonia celular, por exemplo, oferecem seus serviços de telecomunicações e uma escolha de diferentes marcas de aparelhos, incluindo os seus próprios. Nos Estados Unidos, os clientes normalmente escolhem primeiro a marca do serviço e depois escolhem a marca do aparelho. Porque a sua reputação é construída sobre o serviço, fornecedores de sucesso como AT&T e Sprint exploram esta ordem de escolha para vender mais eficazmente os seus próprios aparelhos de marca.

Regra 4: Invista na marca.

Após ter identificado uma oferta híbrida viável, considere a possibilidade de branding ou subbranding para alavancar o efeito halo. Esteja preparado para investir em atividades de branding que promovam a ligação entre o produto e o serviço e aumentem a credibilidade da empresa. O investimento na marca é particularmente importante para ofertas híbridas com um alto grau de independência. Por exemplo, o investimento sustentado da IBM na construção da marca permitiu-lhe entrar com sucesso no mercado de armazenamento de computadores. Embora a IBM não seja a líder em tecnologia de armazenamento, ela é uma potência global em serviços de TI. Ao reforçar a sua solução híbrida com a marca IBM, a empresa foi capaz de transferir os atributos positivos de fiabilidade, qualidade e competência do serviço para o produto servidor e fazer valer o seu investimento de 400 milhões de dólares nesta inovação.- – –

Para uma oferta híbrida ser bem sucedida, as empresas devem decifrar quais os produtos e serviços que melhor funcionam em conjunto e apresentar o lado positivo. Se a comoditização do produto ou serviço for baixa e o problema do cliente for complexo, um pacote flexível pode ser a oferta híbrida ideal. Se a comoditização for alta, mas o produto ou serviço for escalável, procure um pacote de paz de espírito. Se o potencial de receita para o produto ou serviço for alto, mas os ciclos de compra do produto e serviço forem muito diferentes, talvez você queira optar por um pacote multibenefício. Mas se o potencial de receita for baixo e você souber quais componentes os clientes escolhem primeiro, liderar com aqueles em um pacote one-stop.

Como as empresas olham para o futuro, elas precisarão prestar mais atenção às ofertas híbridas se quiserem aumentar suas linhas superiores e inferiores. As ofertas híbridas atraem novos clientes e melhoram a procura entre os já existentes, proporcionando um valor superior. Elas permitem que as empresas aumentem as suas receitas e fluxos de lucro e melhorem a liquidez com baixo risco. As regras acima podem ajudá-lo a identificar ofertas híbridas de sucesso.

Uma versão deste artigo apareceu na edição de novembro de 2009 da Harvard Business Review.

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